製造業・福祉業界の「見えない課題」に、現場から迫る
利益率が低い、在庫が増え続ける、人手不足で現場が回らない——こうした課題を抱える中小企業に共通するのは、問題の本質が顕在化しづらい点だ。US industry revolutionは三現主義（現場・現物・現実）を軸に、代表・臼田茂男氏が自ら現場へ入り込み、課題の所在と全体像を実態レベルで把握することからスタートする。製造業や福祉業界を中心に、業種を超えた幅広い相談に対応できるのは、40年以上の多業界実務経験に基づく普遍的なアプローチがあるからだ。経営者・幹部といったキーマンとともに同じ目線に立ち、優先順位を明確にしながら一手ずつ着手する。
属人化が進んで将来が不安、という声は製造業・福祉業界を問わず届いている。その背後には、業務の流れや人の意識が「個人の経験と勘」に依存した状態があり、仕組みとして機能していないという構造がある。現場の実態を踏まえた課題整理が、表面的な対処ではなく本質的な解決策を導く。「ノウハウがない」「時間的な余裕がない」という出発点でも、伴走型支援として一緒に動く体制が整っている。
QCDとPDCAを、現場の実態に合わせて同時に回す
品質・コスト・納期（QCD）の3要素は、どれか1つを切り取って改善しても全体のバランスは崩れる。US industry revolutionはトヨタ生産方式の引き取り生産プロセスを軸に、7つの無駄（過剰生産・手待ち・運搬・加工・在庫・動作・不良）を排除しながら、QCDの最適化とPDCAサイクルの確立を同時に進める。在庫を極限まで減らし、無駄を排除するためには現場に即した施策が必要であり、代表が現場に入ることでその精度を担保する。施策の設計だけでなく、PDCAが自然と回る仕組みの構築と人材育成を並行して行う点が、US industry revolutionの支援スタイルの核だ。
「思うような成果が出ない」という状態が続いていた企業が、PDCAを自走できるようになった後は改善のスピードが上がるという話は印象的だった。在庫削減やリードタイム短縮という具体的な成果が現場に積み上がっていく過程を、代表が直接伴走しながら支えるプロセスは、通常のコンサルとは密度が異なる。「成果が出ても続かなかった」という過去の失敗体験を持つ経営者こそ、US industry revolutionのアプローチに可能性を感じる場合が多い。
特許70件・功績賞7回——技術実績が裏付ける提案力
業界初の大型車オートマティック化を実現し、70件の特許出願とメーカー功績賞7回受賞という実績を持つ臼田代表は、複雑な制御技術や生産工程の見直しを自ら手がけてきた経歴を持つ。付加価値ある技術開発に長年携わってきた経験は、既存のやり方にとらわれない提案の根拠であり、前例のない課題に対しても構想力と実行力で向き合える源泉だ。レーザー・半導体技術の開発経験も持つため、インダストリー4.0を踏まえた新規事業開発や製品開発の支援においても、理論ではなく実践の厚みがある。
外資系量産型3Dプリンターの導入定着支援を通じた在庫削減・リードタイム短縮・環境負荷低減の実績は、デジタル化支援の具体性を示す一例だ。「理論家ではなく、実際に形にしてきた人間が現場に入る」という事実が、クライアントに対する説得力の源になっている。スマートファクトリー化の推進においても、現場の実態から離れない形で進める姿勢は一貫している。個人的には、技術者と経営者の両方の視点を持つコンサルタントという希少性が、US industry revolutionの強みの核心だと思う。
自律型組織を構築し、外部依存なき成長体制を整える
「最終的にはコンサルなしで改革・改善を推進できる体制を整える」——この目標設定がUS industry revolutionの支援の終点だ。現場リーダーやキーマンの育成を通じて社内に推進力を根付かせ、5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）の実践で日常業務の質を底上げしながら、会社の風土と組織そのものを変えていく。変化の激しい時代に自社で継続的に改善し続けられる仕組みを持つことが、持続的成長の不可欠な条件だという考えが、支援設計の前提にある。神奈川・東京を中心に全国へのテーラーメイド型コンサルで、企業ごとの実情に合わせた改革を届ける。
「コンサルが終わった後もむしろ成長が加速した」という声は、自走型組織支援の効果を端的に示している。2030年問題に向けた労働力不足・技能継承の課題にも視野を広げながら、中長期の企業体質づくりを見据えた支援を展開する。経営者が「ここを改善したい」「会社を変えたい」と感じた瞬間が、変革の出発点となる。
